El "efecto retrovisor" en la logística: empresas pagan costos de decisiones de abastecimiento tomadas meses atrás

El panorama macroeconómico global y local comienza a dar algunos respiros. En las últimas semanas, los costos logísticos y los precios de los combustibles han mostrado signos de reducción y estabilización, lo que en teoría debería aliviar la carga financiera de las empresas.

Sin embargo, la realidad puertas adentro en los centros de distribución es muy distinta: muchas compañías continúan enfrentando un severo sobrestock, quiebres de inventario y una fuerte presión financiera.

Expertos del sector advierten que este fenómeno se debe a un desfase temporal. El verdadero impacto en las finanzas actuales no está determinado por el precio presente de los insumos, sino por cómo se planificó la cadena de suministro meses atrás, en el punto más álgido de la incertidumbre.

El desfase del capital de trabajo

Gran parte de los productos que hoy se encuentran en tránsito o almacenados en bodega fueron adquiridos bajo un escenario marcado por la volatilidad y las dificultades en la cadena de suministro. Esto amarró recursos financieros a costos mucho más elevados que los actuales.

"El inventario en tránsito o en bodega hoy es resultado de una decisión de compra tomada con información de precios y costos de varios meses atrás", explicó Alfredo Squadritto, socio director de Demafront, firma especialista en optimización predictiva.

Según el experto, esta situación golpea al capital de trabajo inmovilizado de dos maneras distintas: "Por una mayor cobertura y por una valorización más alta". Además, advierte que el alivio no será inmediato: "La reducción reciente de costos de transporte que estamos presenciando se reflejará en el capital de trabajo gradualmente con el paso del tiempo".

Decisiones defensivas con efectos secundarios

Durante la crisis, la respuesta natural de muchas empresas fue netamente defensiva: aumentar de forma generalizada el stock de seguridad y adelantar compras para evitar quedarse sin productos. Si bien estas medidas buscaban resguardar la continuidad operativa, la falta de modelos de planificación predictiva terminó pasándoles la cuenta.

Al aplicar criterios generales sin distinguir entre el comportamiento de la demanda de cada producto o canal, se generó un doble problema estructural:

• Sobrestock masivo en productos de baja rotación (que tardarán meses en venderse).

• Quiebres de inventario en los productos de alta demanda, evidenciando una ineficiente asignación del capital.

Un problema de lenta corrección

El gran desafío para los directores de operaciones y finanzas es que este desajuste no se soluciona de la noche a la mañana. El tiempo de corrección depende directamente del volumen acumulado y de la velocidad de salida de cada artículo. Mientras el stock no se mueva, la presión sobre la liquidez y los costos financieros por almacenamiento seguirán al alza.

A esto se suma una falla en la gobernanza interna de las organizaciones: la falta de mecanismos sistemáticos para revertir las políticas de emergencia. Se toman decisiones extraordinarias para aumentar inventario en la crisis, pero no existen instancias claras para recortarlo cuando las condiciones del mercado se normalizan.

La urgencia de mirar hacia adelante

Para los especialistas, el desafío urgente de las empresas ya no es reaccionar a la crisis pasada, sino revisar críticamente las decisiones tomadas y adaptarlas a la nueva realidad.

El camino de salida exige abandonar las recetas generales y avanzar hacia modelos de planificación basados en datos que evalúen variables específicas, tales como la demanda proyectada, los tiempos reales de reposición y el nivel de servicio esperado para cada producto. En un entorno de mercado que sigue siendo volátil, la capacidad de ajustar las decisiones a tiempo es la única herramienta para dejar de arrastrar los costos del pasado.